企業(yè)管理者 如何善用“馬蠅效應(yīng)”管理企業(yè)呢？

　　企業(yè)里最重要的資源是什么？估計(jì)大多數(shù)人都會回答說：“人！”那么，作為一名企業(yè)的管理者，當(dāng)你回答這個(gè)問題的時(shí)候，首先應(yīng)捫心自問：“難道對企業(yè)的管理就僅是對人的管理嗎？”對于一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)來說，管理的目標(biāo)不是為了管人，而在于成事。激發(fā)人的追求，凝聚精神動(dòng)力。

　　美國前總統(tǒng)林肯講過這樣一個(gè)小故事：“有一次，我和我的兄弟在肯塔基老家的一個(gè)農(nóng)場犁玉米地，我吆馬，他扶犁。這匹馬很懶，但有一段時(shí)間它卻在地里跑得飛快，連我這兩條長腿都差點(diǎn)跟不上。到了地頭，我發(fā)現(xiàn)有一只很大的馬蠅叮在它身上，于是我就把馬蠅打落了。我的兄弟問為什么要打掉它？我說不忍心讓這匹馬被咬。我的兄弟說：‘哎呀，正是這家伙才使得馬跑起來的嘛！’”

　　利用馬蠅促使馬飛跑，這是林肯發(fā)現(xiàn)的“馬蠅效應(yīng)”。

　　這個(gè)小故事對管理者用人很有啟發(fā)。那些越是有能力的員工越不好管理，因?yàn)樗麄冇泻軓?qiáng)烈的占有欲，或既得利益、或權(quán)勢、或金錢，如果他們得不到想要的東西，他們可能會跳槽，也可能消極怠工。要想讓他們用心地工作，就一定要激發(fā)他們的追求。

　　人的追求是千差萬別的。有的人比較理想，可能更看重精神上的東西，比如榮譽(yù)、尊重；有的人比較功利，可能更看重物質(zhì)上的東西，比如金錢。針對不同的人，要投其所好，用不同的方式去激勵(lì)他們。

　　下面這個(gè)經(jīng)典故事經(jīng)常被管理界引用。這個(gè)故事來源于新近翻譯出版的IBM商業(yè)魔戒三部曲之《小沃森傳》。1947年，小沃森剛剛接手IBM銷售副總裁一職。一天，一個(gè)中年人沮喪地來到他的辦公室，向他提出辭職。熊老師個(gè)人號(inte6198110)因?yàn)樗�原來的�?dǎo)師柯克和小沃森是競爭對手，他擔(dān)心小沃森主政后會把他擠垮，這個(gè)中年人就是曾任銷售總經(jīng)理的伯肯斯托克。沒有想到，小沃森笑著對他說：“如果你有才華，就可以在我的領(lǐng)導(dǎo)下展現(xiàn)出來，乃至在任何人的領(lǐng)導(dǎo)下展現(xiàn)，而不光是在柯克的領(lǐng)導(dǎo)下！現(xiàn)在，如果你認(rèn)為我不夠公平，你可以辭職。但如果不是，你就應(yīng)該留下來，因?yàn)檫@里有很多機(jī)會。”伯肯斯托克留下來了，并在后來為IBM立下了卓著功勛。小沃森說：“在柯克死后，留下他是我最正確的做法。”事實(shí)上，小沃森不僅挽留了伯肯斯托克，還提拔了一批他并不喜歡但卻有真才實(shí)干的人。

　　這個(gè)故事體現(xiàn)的精髓在于“吸引、激勵(lì)、留住行業(yè)中最好的人才”，后來構(gòu)成了IBM企業(yè)文化中重要組成部分，已成為IBM人力資源工作的宗旨。而從另外一個(gè)角度來說，伯肯斯托克是驅(qū)使IBM創(chuàng)造卓越業(yè)績的“馬蠅”。

　　對于管理者而言，如何才能善用“馬蠅效應(yīng)”呢？正確的做法應(yīng)該是：

　　(1)強(qiáng)化動(dòng)態(tài)的人才選用機(jī)制，對各項(xiàng)工作進(jìn)行經(jīng)常性的考核、評估，對一切職位實(shí)行“能者上、庸者讓”的競爭上崗方針，讓員工為了維護(hù)既有利益，兢兢業(yè)業(yè)勤奮工作。

　　(2)建立明確的行之有效的獎(jiǎng)賞機(jī)制，刺激員工身上那些欲望的“馬蠅”，讓他們?yōu)榱双@得某一獎(jiǎng)賞、達(dá)成某一目標(biāo)自己跑起來。

　　(3)賦予員工行事權(quán)。授權(quán)的壞處就是員工可能會犯錯(cuò)誤，給公司帶來短期的損失；好處則在于，員工有了責(zé)任感和積極性，會在這只“馬蠅”的“叮咬”下，積極進(jìn)取地做好自己的工作。

　　(4)要想成為一個(gè)更好的老板，就要把那些精明強(qiáng)干才能非凡的下屬當(dāng)做叮咬自己的“馬蠅”。既創(chuàng)造條件幫助他們最大限度地發(fā)揮才干，同時(shí)又把他們視為自己的“假想敵”，以激勵(lì)自己不斷進(jìn)取。

責(zé)任編輯：劉寰羽